Durch prozessorientiertes Vereinbarungs-Management in Balance kommen

tatsachengesteuerte IT-Struktur

Heute ist die Innovation nicht nur in Produkten und Service zu suchen, sondern auch in der Art der Zusammenarbeit. Produktziele werden durch ergebnisoffene Prozesse ersetzt (z.B. der Design Thinking Prozess), um eine höhere Innovations- und Anpassungsgeschwindigkeit zu bekommen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann durch das Umstellen des Führungstils erhöht werden, indem die Führung über Zielvereinbarung mit prozessorientiertem Vereinbarungs-Management ersetzt bzw. erweitert wird. Warum und wie können Sie aus folgendem Gesprächsverlauf zwischen einem TOP-Manager (M) und einem NichtWissen-GesprächsPartner (NW-GP) entnehmen.

NW-GP: „Aus der Tatsache heraus, dass es Ihre Firma gibt, zeigt sich, dass Ihre Firma etwas richtig gemacht hat. Wissen Sie, welche Verkettung von Tätigkeiten zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen und welche nicht?

Manager: „Ich fokussiere mich auf das Setzen und Einhalten von Zielen. Solange meine vorgegebenen Ziele von den Abteilungen erreicht werden, ist alles in Ordnung, ich überlasse es den Fachabteilungen, wie sie ihre Ziele erreichen. Der Umsatz ist um 10% gestiegen, wir kaufen 5% günstiger ein, die Produktion hat ihr Produktivität um 5% gesteigert, ...“

NW-GP: „Verstehe. Das Führen über Zielvereinbarung stellt es ihren Mitarbeitern frei, zu entscheiden, wie sie die vereinbarten Ziele erreichen.“

M: „Richtig“

NW-PG: „Wie ist die Gewinnentwicklung?“

M: „Der Gewinn ist gesunken.“

NW-GP: „Wie erklären Sie sich den sinkenden Gewinn, wenn alle lokalen Ziele erreicht wurden?“

M: „Zum einen gibt es Reibungsverluste zwischen den Abteilungen und der Markt hat sich gewandelt, so dass wir unsere Verkaufspreise senken mussten.“

NW-GP: „Was denken Sie zu tun?“

M: „Auf der einen Seite müssen wir kostengünstiger werden und auf der anderen Seite brauchen wir neue gewinnbringendere Ansätze.“

NW-GP: „Wie wollen Sie einsparen?

M: „Ich werde allgemeine Sparziele für alle formulieren. 

NW-GP: „Wie stellen Sie sicher, dass Sie damit nicht auch die Tätigkeiten reduzieren, die Bestandteil von lohnenden Wertschöpfungsketten sind?“

M: „Mh ...“

NW-GP: „Wäre es nicht sinnvoller und effektiver, nicht lohnende Wertschöpfungsketten und überflüssige Tätigkeiten aufzudecken und sich davon zu verabschieden? Damit sparen Sie an der richtigen Stelle und schaffen Kapazitäten für Neues.“

M: „Hört sich gut an, doch wie erkenne ich überflüssige Tätigkeiten?

NW-GP: „Dafür ist es notwendig, das implizite Wissen Ihrer Firma aufzudecken. Mit welchen fachübergreifend verketteten Aktivitäten verdient  bzw. verliert Ihre Firma Geld? Wo gibt es Goldgruben, die nicht ausgehoben werden? Gibt es Kundenerwartungen, denen Sie nicht nachkommen? Welche Aktivitäten können sofort eingespart werden, da sie keine Auswirkung auf die Wertschöpfung haben? “

M: „Unsere Produktion ist bereits super effizient!“

NW-GP: „Was bringt Ihnen eine effiziente Produktion, wenn deren Produkte mit immer weniger Gewinn auf dem Markt zu verkaufen sind? Beim prozessorientierten Vereinbarungs-Management geht es nicht um die lokalen Ziele der Mitarbeiter und Abteilungen, sondern um die ganzheitliche Zusammenarbeit vom Lieferanten bis zum Kunden, um Mehrwert zu generieren. Dies kann erreicht werden, indem a) bestehende Wertschöpfungsketten eliminiert oder optimiert werden und b) indem neue Wertschöpfungsketten aufgebaut werden." 

M: „Leider machen uns unsere internen politischen Reibereien sehr entscheidungslahm. Zu oft wird aus der eigenen Perspektive heraus argumentiert, was zu den verrücktesten Entscheidungen geführt hat. Wir müssen schneller erkennen und entscheiden können, was beendet, verbessert oder erneuert gehört.“

NW-GP: „Super! Wenn das erkannt ist, sind Sie bereit für das prozessorientierte Vereinbarungs-Management.“

Wertschöpfungsketten von Lieferant zu Kunden

M: „Was ist prozessorientiertes Vereinbarungs-Management?“ 

NW-GP: „Beteiligte an einer Kette von Aktivtäten vereinbaren WIE sie zusammenarbeiten. Dabei entsteht ein Vereinbarungs-Modell. Der Fokus auf die ganzheitliche Funktion, Aufgabe, bzw. das Ziel des Vereinbarungs-Modells, schafft einen gemeinsamen Kontext für Entscheidungen. Des Weiteren stehen die Tätigkeiten im Vordergrund, die einfacher zu beenden, zu verbessern und zu erneuern sind als Personen. Es hat sich immer wieder gezeigt, dass sich so Konflikte im Nichts auflösen. Vereinbarungs-Modelle können Sie sich wie die Prozess-Modelle im Qualitätshandbuch vorstellen; mit dem Unterschied, dass Vereinbarungs-Modelle immer aktuell sind. Das Problem mit den Prozess-Modellen im Qualitätshandbuch ist, dass diese normalerweise nicht als fortlaufender Vereinbarungsprozess gelebt werden und deshalb meistens nicht dem entspricht, was in der Firma wirklich passiert. Mit dem prozessorientierten Vereinbarungs-Management geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit und der kontrollierten Umsetzung, was vereinbart wurde.

M: „Das hört sich vernünftig an. Wie bringen Sie so ein prozessorientiertes Vereinbarungs-Management zum Laufen?“

NW-GP: „Das hängt von der Firmengröße und dem Auftraggeber ab*. Ist der Auftraggeber z. B. der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, dann wird ganzheitlich herangegangen. Startpunkt sind Vereinbarungs-Tage, wo im Workshop-Format mit der Belegschaft gemeinsam die Vereinbarungs-Modelle der ganzen Firma erarbeitet werden. Alternativ können verkettete Interviews durchgeführt werden. Durch die Interviews wird nach und nach ein Vereinbarungs-Modell entwickelt, welches den Beteiligten zur Verbesserung immer wieder vorgelegt wird. Je nach Bedarf kommt es zu kleinen fachübergreifenden Treffen, wo ich die Vereinbarungen über Schnittstellen hinweg moderiere. Mit diesem Vorgehen, wird die Firma befähigt, selbst iterativ ihr Vereinbarungs-Modell zu bearbeiten. Manchmal reicht eine spezielle Vereinbarungs-Wiki. Diese stellt sicher, dass sich das Vereinbarungs-Modell kontinuierlich weiterentwickeln kann.“ 

M: „Dass die Vereinbarungs-Modelle immer aktuell sind, sehe ich als einen großen Vorteil gegenüber den Prozess-Modellen an.“

NW-GP: „Ja, die Bewusstmachung WIE wirklich Zusammengearbeitet wird, öffnet die Türen für Einsparung, Verbesserung und Neuerung.“

M: „Was fehlt denn noch?“

NW-GP: „Dass sichergestellt wird, dass auch nach dem Vereinbarungs-Modell gearbeitet wird. Denn trotz klarem Vereinbarungs-Modell, ist im Alltag nicht immer klar die Bedeutung für die eigene Tätigkeit abzuleiten. Wenn Sie fünf zu erledigende Arbeiten im Eingang haben, wissen Sie nicht, mit welcher Arbeit Sie anfangen sollten, damit Sie den größten Mehrwert für Ihre Firma schaffen. Da hilft es, das Vereinbarungs-Modell in Struktur zu verwandeln, innerhalb derer die Aktivitäten kontrolliert ablaufen.“

M: „Das hört sich aufwändig an.“

NW-GP: „Das ist so einfach und geht so schnell, dass wir ernsthaft Interessierten ihr  firmenspezifisches Vereinbarungs-Modell in Struktur kostenfrei umwandeln und ausprobieren lassen.“

M: „Wirklich?“ 

MW-GP: „Wenn das Vereinbarungs-Modell in der grafischen Spezifikationssprache BPMN 2.0 vorliegt, so können wir es durch einen einfachen Importvorgang in Struktur verwandeln – man könnte auch digitalisieren sagen.“
(Zur Demonstration wurde ein Vereinbarungs-Modell in Struktur verwandelt.)

M: „Wow, so schnell und einfach ist das!“

NW-GP: „Ja, und Änderungen werden mit ein paar Klicks im grafischen Vereinbarungs-Modell durchgeführt. Dann braucht es nur noch einen Importvorgang und die ganze Firma arbeitet nach der Neuerung. Jeder der eine Aufgabe innerhalb der verketteten Tätigkeiten hat, braucht nur einen Browser, um mit seinem Benutzernamen Zugang zu seinen aktuellen Aufgaben zu bekommen. Der Start des Durchlaufes einer verketteten Tätigkeit kann von einem Lieferanten oder Kunden kommen oder einfach eine bestimmte Situation sein. Mehrere Durchläufe können jetzt gleichzeitig innerhalb eines Vereinbarungs-Modelle übersichtlich und kontrolliert abgearbeitet werden. Jeder Mitarbeiter sieht nur seine Aufgaben innerhalb des Vereinbarungs-Modells und hat alle aktuellen Daten und Dokumente vorliegen, die er zu Erledigung seiner Aufgabe braucht. Als Prozess-Moderator sieht man in Realzeit, was erledigt ist und was noch offen ist. Sie können sogar mit einem Klick einen Report des aktuellen Standes aller Durchläufe, Projekte bzw. Aktivitäten an die Geschäftsführung schicken lassen.

M: „Wissen Sie wie viel Zeit ich mir damit einsparen werde?“

NW-GP: „Ich kann es mir vorstellen und es geht noch weiter, nicht nur, dass Sie sehen, was gemacht ist, was noch ansteht und wo Engpässe liegen, sondern, das Vereinbarungs-Modell verbessert sich mit der Zeit. Denn, wenn die Situation es erfordert, kann der Mitarbeiter ad hoc eine Ausnahme vom Vereinbarungs-Modell starten. Diese wird dokumentiert und die direkte Auswirkung auf die Arbeitspakete der Kollegen wird umgesetzt.“

M: „Was soll das bringen?“

Ad-hoc-Aktivitäten erlauben es direkt auf neue Erkenntnisse und Situationen reagieren zu können.

NW-GP: „Marktänderungen, neue Situationen, neue Erkenntnisse bedürfen einer Weiterentwicklung des Vereinbarungs-Modells. Jeder Mitarbeiter ist ein lokaler Experte, der mit unserem Ansatz die Möglichkeit hat, seine Expertise in Realzeit einzubringen. Ad-hoc-Aktivitäten werden nachträglich besprochen und wenn notwendig in das Vereinbarungs-Modell integriert. So entsteht eine Balance aus Struktur und Agilität.

M: „Jetzt verstehe ich Sie. Wir können vorab Nichtwissen, welche bekannten oder unbekannten Möglichkeiten eintreten werden. Wir können vorab Nichtwissen, wie das zukünftige Vereinbarungs-Modell genau aussehen wird. Doch durch die Ermöglichung von Ad-hoc-Aktivitäten und einer einfachen Anpassung des Vereinbarungs-Modells, kann ich als Manager die Voraussetzung schaffen, dass sich unsere Erneuerungsgeschwindigkeit erhöht. Gleichzeit weiß ich zu jeder Zeit, welche Aktivtäten umgesetzt wurden und wie effizient sie zu welchem Zeitpunkt waren. Kann ich auch zu einem vorherigen Vereinbarungs-Modell zurückkehren?“

NW-GP:“Ja, das geht, mit einem einfachen Importvorgang. Ihre Firma arbeitet dann wieder nach dem Vereinbarungs-Modell, das Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt verwendet haben.

M: „Wow, damit kann ich verlustreiche Wertschöpfungsketten einfach ausschalten, ohne dass dies einer Personalentscheidung bedarf!“

NW-GP: „Ja, dass ist möglich. Gerne befähigen wir Sie dazu, dass Sie und Ihre Mitarbeiter Vereinbarungs-Modelle erstellen können, Vereinbartes kontrolliert umgesetzt wird und dass sie selbstständig die Strukturen der Zusammenarbeit sinnvoll erneuern können.

Balance zwischen Struktur und Agilität

 

*Bei großen Firmen gibt es einen klaren Interessenten, der einen bekannten Prozess verbessern und kontrollierter ablaufen lassen möchte.

  • Bei BMW M war es der Vertrieb, der seine Kunden klare Zusagen machen wollte, bis wann ein Sonderwunsch ausgeliefert wird.
  • Bei Denso Automotive war es die Qualitätsabteilung, die den Produktentstehungsprozess (PEP, PLC) transparenter und mit höherer Prozesstreue ablaufen lassen wollte.
  • Bei 1&1 war es die Marketingabteilung, die Ihre Werbeaktionen schneller umsetzen wollte.
  • Bei der Deutschen Bahn war es die DB Systel, um DB Tochterfirmen ein dezentrales Vereinbarungs-Management zu ermöglichen.
  • Bei Verallia war es der Einkauf, um die Freigaben von Bestellungen nach ihren Bedarf außerhalb vom SAP-System zu strukturieren - BANF.
  • Bei Zollner war es der Produktionsbereich, die mit bis zu 10.000 Änderungen pro Jahr von Kunden konfrontiert war.  
  • Beim Flughafen war es das Controlling, um ein proaktives Risikomanagement umzusetzen.

Bei großen Firmen wurde immer mit einem Teilprozess der Firma angefangen, danach kamen immer weitere Vereinbarungs-Modelle dazu, bei einigen ist dies mittlerweile zu einer ganzheitlichen Firmenstrategie geworden.  Mit welchem Prozess fangen wir bei Ihnen an? - Vertriebsprozess, Multi-Projektmanagement, ProduktEntstehungsProzess, Risikomanagementprozess, Onboardingprozess, Änderungsabwicklungprozess, Freigabeprozess, BANF, Design Thinking Prozess oder doch lieber gleich ganzheitlich mit Wertschöpfungsketten von Lieferanten bis zum Kunden?

Beim ganzheitlichen Ansatz werden abteilungsabhängige Zielvereinbarungen in wertschöpfungskettenorientiertes  Vereinbarungs-Management überführt. Das geht erstaunlich schnell, da diese Transformation im virtuellen Raum stattfindet. Die Mitarbeiter können weiterhin in ihren Abteilungen vor Ort bleiben. Das steigende Bewusstsein an Wertschöpfungsketten von Lieferant zum Kunden entschärft Schnittstellen-Probleme und interne Firmenpolitik. Ineffiziente Aktivitäten können einfacher entdeckt und abgestellt werden, neue wertschöpfende Aktivitäten können aufgebaut werden. Die Balance aus Struktur und Agilität kann sich schneller einstellen.  

3 Dimensionen des Nichtwissens Arbeiten 4.0 Audi Augenhöhe Automatisierung Automobilindustrie Balance von Evolution und Menschlickeit BPI BPM BPMN 2.0 Buchzusammenfassung Change Daniel Juling das passieren? Dematerialisierung Digitalisierung Entscheidungsfindung Entscheidungstheorie Evolutionsorganisation Fredmund Malik Fritz B. Simon Gedankenexperiment IBM Impressum IT-Systeme als Rahmen Kehrseite von Wissen Komplexität Kontrolle Kontrolle 1. Ordnung Kontrolle 2. Ordnung Kontrolle 3. Ordnung Kontrolle 3.Ordnung Kundenbeispiel Kybernetik Macht Menschsein Modelle für den Umgang von Nichtwissen Navigieren Nein neue Denkweise Nichtwissen Nichtwissen-Management Nichtwissen-Raum Nichtwissen kontrolliert nutzen Nichtwissen nutzen Niklas Luhmann NWKN NWKN im Unternehmen Organisation Peter Wehling PM-Forum 2015 Praxis Projekt Projektmanagement Prozess prozessorientiert Psychische Kohärenzregelung Rede Schnelle Evolution Schnelle Evolution einer IT-Struktur Schnelle Evolution eines Unternehmens SE innerhalb einer IT-Struktur selbstlernende Systeme Selbstorganisation Soziologie des Nichtwissens Soziologie des wissenschaftlichen Nichtwissens TA-15 tatsachengesteuerte IT-Struktur tatsachengesteuerte Unternehmensführung Technik Theorie Thomas John Watson Transformation Transformatorischen Kohärenzregelung Vereinbaren Vereinbarung Vereinbarungs-Management Video Wandel Warum neu denken? Wer ist ich? Wertschöpfungskette Wie konnte Willkommenes Win-Win Wirtschaft Wissensmanagement Wissen über Nichtwissen Zukunftsvorhersagen