Tatsachengesteuerte Unternehmensführung

Realzeit Zusammenarbeit

Der Fokus bei der tatsachengesteuerten Unternehmensführung ist die Realzeitsteuerung der Zusammenarbeit auf Basis von bekannten und zuvor unbekannten Tatsachen. Tatsachen können Kundenwünsche, Mitarbeiterideen und Marktchancen sein.

VW AbgasskandalDagegen kann der Fokus auf ein zu ehrgeiziges Ziel zum verdecken und verleugnen von Tatsachen führen, die dann zu viel größeren Kosten führen, als wenn diese Tatsachen in Realzeit zur Steuerung des Unternehmens bzw. Projektes verwendet worden wären. Als Beispiel kann das Bauprojekt des Berliner Flughafens und der Abgasskandal von VW aufgeführt werden.

Feuerwehr ist tatsachengesteuertDie Feuerwehr ist tatsachengesteuert organisiert. Je nach dem Meldebild der Tatsache wird eine entsprechende eintrainierte Handlungskette aktiviert. Während eines Staffellaufes gibt es keine Diskussionen. Bei einem Reh im Fluss werden andere qualifizierte Personen mit entsprechendem Material aktiviert, als beim Brand eines Dachstuhls. Wenn es die Tatsachen vor Ort erfordern, kann der Feuerwehrmann anders Handeln, als die empfehlenden Prozesse es vorgeben. Im Nachhinein gibt es eine Nachbesprechung, was aus dem jeweiligen Einsatz zu lernen sei und bei Bedarf werden die festgelegten Handlungsketten nachgebessert. So wird das organisationale Handlungswissen gesichert und passend gehalten.

1) Unternehmensführung auf Basis von Kundenwünschen

VW AbgasskandalSie können bei BMW M ihren einmaligen BMW bestellen. Zum Beispiel können sie ihr eigenes Leder für die Sitze und das Armaturenbrett verarbeiten lassen. Bei der Serienfertigung hat der Kunde nur die Wahl zwischen verschiedenen bekannten Konfigurationen. Bei  BMW M wurde die organisationale Handlungskompetenz aufgebaut, um zuvor unbekannte Kundenwünsche erfüllen zu können.

Es bedarf einer strategischen Entscheidung, in wieweit sich ein Unternehmen durch Kundenwünsche steuern lässt. Der Vorteil liegt auf der Hand, es werden nur Produkte produziert, für die es einen Abnehmer gibt.

2.) Unternehmensführung auf Basis von Mitarbeiterideen

Vom Tisch (6 Personen) zur Tafel (Hunderte von Mitarbeiter)An einem runden Tisch mit sechs Personen ist es einfach, dass alle Ideen der teilnehmenden Personen gehört werden und für eine gemeinsame Urteilsfindung mit berücksichtigt werden. Diese Situation findet man in kleinen Startups und in agilen Teams. Dagegen ist es eine andere Situation, wenn hunderte von Personen zusammenarbeiten, denn dann entstehen Ideen an unterschiedlichen Orten, die zu parallelen Gesprächen und Vereinbarungen führen, die sich wechselseitig beeinflussen.

 In einer Netzwerkorganisation können Ideen schnell für Begeisterung sorgen und Unterstützer gefunden werden und sich gegenüber anderen Ideen durchsetzen. In einer ERP –unterstützten Prozessorganisation bzw. einer stark durch Hierarchie strukturierten Organisation haben es neue Ideen schwerer, da für die Umsetzung der Ideen die Mithilfe anderer gebraucht wird. Wenn diese jedoch keinen direkten Vorteil in den neuen Ideen sehen oder damit nur mehr Arbeitsaufwand haben, so fehlt die notwendige Unterstützung.

Als Sinnbild für das organisationale Lernen möchte ich die Lernfähigkeit des Gehirnes in Abhängigkeit vom Alter verwenden. Kinder unter fünf Jahren lernen ganz schnell neue Sprachen, doch sind sie langsamer im Denken. Erwachsene lernen langsamer neue Sprachen sind aber schneller im Denken, da viel genutzte synaptische Verbindungen nachhaltig stabilisiert sind. Kinder die mit vier Jahren eine Sprache konnten und dann nicht mehr sprechen, verlernen diese Sprache komplett! So kann in einem Netzwerk eine gute Idee, die viele Unterstützer hatte, wieder komplett verschwinden, wenn es nicht geschafft wird, diese zu stabilisieren.

 Im Klartext: In Netzwerken, Open Spaces, Innovationsworkshops, Parties werden viele Ideen produziert, die zu oft nicht erwachsen werden – Ausnahmen bestätigen die Regel. Sie scheitern an bestehenden IT-Systemen, Machtstrukturen und Gewohnheiten. 

Tatsachengesteuerte IT-StrukturDa hilft die tatsachengesteuerte IT-Struktur, denn sie macht Prozessorganisation lernfähiger und stabilisiert neue Vereinbarungen nachhaltig. Denn die Benutzer können ad-hoc auf neue Situationen reagieren und Lösungen innerhalb des IT-Systems einbringen, die als Tatsachen dokumentiert sind. Diese Tatsachen sind Ausgangsbasis für einen lokalen Vereinbarungsprozess, der die IT-Struktur iterativ passender macht.

Mit der tatsachengesteuerte IT-Struktur kann der Balancepunkt zwischen Stabilisierung und Erneuerungsgeschwindigkeit kontextabhängig angepasst werden, da diese eine Ebene über den bestehenden IT-System und Machtstrukturen liegt. Siehe Video im nächsten Kapitel.

Wie Mitarbeiterideen zu einem Projektablauf aufgenommen werden und für Folgeprojekte als organisationale Handlungskompetenz sichergestellt werden, wird im folgendem Blogbeitrag dargestellt: http://nichtwissen.com/Blogeintrag/projekte-innerhalb-einer-sich-kontinu...

3.) Der Markt schafft Tatsachen

Die Schnelligkeit und Wirktiefe, Wertschöpfungsketten im dematerialisierten Raum zu entkoppeln ist beeindruckend im vergleich zum Aufbau von „realen“ crossfunktionalen Teams. Des Weiteren darf es nicht mit der Kostenrechnung nach Produkt- bzw. Kundengruppen verwechselt werden, denn diese stellen nur das Ergebnis einer Wertschöpfungskette fest. Werden dagegen die Wertschöpfungsketten als jeweils entkoppelte Handlungsketten im dematerialiserten Raum organisiert, erhöht sich die Steuerbarkeit bzw. die Anpassungsfähigkeit der Organisation an die gegebenen Tatsachen um ein vielfaches. Die vom Markt geforderte Schnelligkeit wird im dematerialisierten Raum umgesetzt und erlaubt so eine menschengerechtere Geschwindigkeit für stabile werteorientierte Arbeitsplätze.

Zusammenfassung

Wissen, kulturelle Prägungen, limitiere Verarbeitungskapazität  beschränken unseren Lösungs- und Handlungsraum. Es Bedarf des „Langsamen Denkens“ um kompetent Nichtwissen nutzen zu können. Das Ausblenden von Wissen kann die Voraussetzung für passendere Entscheidungen sein – siehe Video. Durch die Einführung der dreifachen Unterscheidung Organisation, Selbstorganisation und Evolutionsorganisation im Kontext von Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern in einem dynamischen Markt waren die Voraussetzung für neue Denkweisen und Handlungsweisen, die in diesem Blogbeitrag als tatsachengesteuerte Unternehmensführung präsentiert wurde. Der theoretische Hintergrund für die kontrollierte Nutzung von Nichtwissen ist im folgendem E-Book kostenfrei nachzulesen: http://nichtwissen.com/Webform/kostenfreies-e-book-bestellen 

Die NWKN-Theorie eröffnet Führungskräften und Politiker neue Denk- und Handlungsansätze in einer immer dynamisch werdenden Welt. 

3 Dimensionen des Nichtwissens Arbeiten 4.0 Audi Augenhöhe Automatisierung Automobilindustrie Balance von Evolution und Menschlickeit BPI BPM BPMN 2.0 Buchzusammenfassung Change Daniel Juling das passieren? Dematerialisierung Digitalisierung Entscheidungsfindung Entscheidungstheorie Evolutionsorganisation Fredmund Malik Fritz B. Simon Gedankenexperiment IBM Impressum IT-Systeme als Rahmen Kehrseite von Wissen Komplexität Kontrolle Kontrolle 1. Ordnung Kontrolle 2. Ordnung Kontrolle 3. Ordnung Kontrolle 3.Ordnung Kundenbeispiel Kybernetik Macht Menschsein Modelle für den Umgang von Nichtwissen Navigieren Nein neue Denkweise Nichtwissen Nichtwissen-Management Nichtwissen-Raum Nichtwissen kontrolliert nutzen Nichtwissen nutzen Niklas Luhmann NWKN NWKN im Unternehmen Organisation Peter Wehling PM-Forum 2015 Praxis Projekt Projektmanagement Prozess prozessorientiert Psychische Kohärenzregelung Rede Schnelle Evolution Schnelle Evolution einer IT-Struktur Schnelle Evolution eines Unternehmens SE innerhalb einer IT-Struktur selbstlernende Systeme Selbstorganisation Soziologie des Nichtwissens Soziologie des wissenschaftlichen Nichtwissens TA-15 tatsachengesteuerte IT-Struktur tatsachengesteuerte Unternehmensführung Technik Theorie Thomas John Watson Transformation Transformatorischen Kohärenzregelung Vereinbaren Vereinbarung Vereinbarungs-Management Video Wandel Warum neu denken? Wer ist ich? Wertschöpfungskette Wie konnte Willkommenes Win-Win Wirtschaft Wissensmanagement Wissen über Nichtwissen Zukunftsvorhersagen