7. Komplexität für das Funktionieren von Organisationen
In diesem Kapitel versucht Malik die Frage zu beantworten, wie wir heute handeln müssen, wenn wir „Nichtwissen“, wie die Zukunft aussieht. Als erstes zieht er Analogien zur Medizin, um die Unterscheidung Sachaufgaben zu Managementaufgaben einzuführen. Er beleuchtet dann die notwendigen Managementaufgaben und erklärt die Instrumente für das Lenken von komplexen Systemen: Master-Control-Systempolitik, Master-Control-Modi, Issue-Management, Navigationsassistenten mit einem Set an Werkzeugen
Organe, Sachprozess und Regulierungsprozesse
In der Medizin unterscheidet man Anatomie (Organe, Muskeln, Gliedmaßen), Physiologie (Prozesse wie Blutkreislauf, Atmung, Verdauung und Nervensystem. Dieses Bild überträgt Malik auf Organisationen und das Management. Die Organe sind die Funktionsbereiche des Unternehmens (Marketing, Human Resources, Rechnungswesen, Forschung, …), Sachprozess (Forschen, Entwickeln, Verhandeln, Liefern, ..) können in Prozessdiagrammen dokumentiert werden und die Steuerungs- und Regulierungsprozesse (das Managementsystem) begleiten die Sachprozess aufs engste, damit diese Funktionieren. Die Nervenbahnen entsprechen den Managementprozessen. Dort findet Kommunikation statt, die die Prozesse steuern. Dort muss nach dem Ashby-Gesetz eine ausreichende Variety vorhanden sein, um der Varietät des Organismus abdecken zu können. In der Kybernetik nennt man das ein High Variety System.
Unterscheide Sachaufgaben von Managementaufgaben
Die Sachaufgaben sind auf der Sachebene (Organe und Sachprozesse) zu finden. Das „Nervensystem“ ist die Managementebene. Damit können wir zwischen Prozessen mit Sachaufgaben und Kontrollprozessen unterscheiden.
Sachaufgaben unterscheiden sich nach Organisationstyp. Regierungsministerien, Wirtschaftsunternehmen, Kliniken und Opernhäuser haben unterschiedliche Sachaufgaben. Dagegen sind die Aufgaben der Managementebene immer gleich:
- Für Ziele sorgen,
- organisieren,
- entscheiden,
- kontrollieren
- Menschen entwickeln
Nach Malik sind die unterschiede in der Organisationskultur der Sachebene zuzuschreiben, jedoch auf der Managementebene ist die Kultur bei allen Organisationen gleich bzw. sehr ähnlich. Es ist die Kultur des Funktionierens, der Leistung, der Professionalität und der Effektivität.
Master Controls
Wie managt man nun eine ganze Organisation? Die Antwort von Malik: Politik bedeutet das Meistern von Komplexität durch Regulieren mittels Gesetzen und Regeln. Bei gut funktionierenden Organisationen ist das ebenso: Dort gibt es Zwecke, Werte, Regeln und Ziele. Diese Regulatoren sind das Ergebnis von sogenannten normativen Entscheidungen. Normativ sind solche Entscheidungen, die originär, allgemein und zeitlos sind und nicht mehr weiter begründet werden. Und genau dort sieht Malik die Quelle der kybernetischen Selbstfähigkeiten. Die RICHTIGEN systempolitischen Regeln befähigen eine im Prinzip unlimitierte Zahl von Mitarbeitern, sich selbst zu koordinieren. Kurz:
Control = Regel x Anzahl ihrer Anwendungen + Feedback
Wenn solche RICHTIGEN Regelungen wirksam in Kraft gesetzt sind, kann das Top-Management in Ruhe zusehen, wie das System von alleine läuft. Vorausgesetzt das Master-Control-System funktioniert.
Wie Master Controls funktionieren
Diesmal vergleicht er die DNA mit dem Master Control von Organisationen. Die DNA übt ihre Lenkung im gesamten Organismus in jeder Zelle und damit systemweit aus. Die Navigationsinstrumente sind in der Praxis: der Zweck, die Mission, die Policy, die Governance und die Strategie. Damit diese über das gesamte System wirken, benötigt es die entsprechende Struktur und Kultur, sowie die Führungskräfte, die ihre Profession beherrschen.
Master Controls sind Regeln, die zeitlich konstant bleiben, wobei auch die Regeln für die Änderung der Regeln Teil der Master Controls sind. Es sind die Konstanten im Wandel. Als Beispiel wird die Benediktinerregel aus dem Jahre 529 genannt. Es handelt sich dabei um die „DNA“ des Benediktiner Ordens, die die Grundlage war, damit die Vereinheitlichung des mittelalterlichen Klosterwesens wirksam organisiert werden konnte.
Die Systempolitik
„Effective executives don’t make many decisions. They solve generic problems through policy.“ Peter F. Drucker
Master Control durch Systempolitik, ist nicht gleich Unternehmenspolitik aus der Wirtschaftswissenschaft. Systempolitik ist der Evolutionssprung von der Regulation zur Selbstorganisation. => Manage ein System so, dass es sich selbst managen, sich selbst regulieren und sich selbst organisieren kann.
Master Controls legen zeitlich stabil, die wesentlichen Grundlinien fest und dienen als Orientierungspunkt für Entscheidungen. Trotzdem gelten diese nur so lange, bis es externe oder interne Signale für einen Änderungsbedarf gibt. Diese Master Controls sind kraftvoll. Ein Beispiel: Ist der Unternehmenszweck die Schaffung von Shareholder Value, so entwickelt sich ein Unternehmen anders, als wenn der Unternehmenszweck die Schaffung von zufriedenen Kunden ist.
Modes of Organisation
Zur Lenkung von komplexen Systemen führt Malik sieben Modi ein, die eine Organisation einnehmen kann:
- Modus: Normalbetrieb - Business as usual
- Modus: Explizit forciertes Wachstum
- Modus: Change
- Modus: Sonderfall - Testmodus
- Modus: Expliziter Rückzug
- Modus: Das Meistern einer Krise
- Modus: Der Notfall
Ein Modus-Wechsel ist enorm wirkungsvoll, wenn er gelingt. Für die Transformation21 wird der Change-Modus gebraucht.
Issue-Management
Die Führungsspitze muss permanent neue Entwicklungen auf ihre Relevanz für die bestehende Politik prüfen. Auswahlfilter ist die Policy selbst. Das heißt, sie ist der Relevanzgeber für die Selektion von Themen, die als Issues behandelt werden. Als Mittel zur Flexibilitätssteigerung und Varietätserhöhung ist Issue-Management das bewusste Ausschalten oder Umgehen von etablierten organisatiorischen und personellen Wegen und Zuständigkeiten, damit eine Angelegenheit kompromisslos nach ihrer Wichtigkeit für das größere Ganze behandelt werden kann. Es ist das Befassen mit einer Herausforderung außerhalb ansonsten geltender Ordnungsraster.
Navigationsassistent für die Transition
Malik stellt Methoden und Instrumente für Top-Executives in der Transitionsphase vor.
Real Time Control
Die Sensorik und Motorik von Organismus und Umfeld agieren ohne Zeitverzug wie ein Gesamtsystem. Feedbacks in real time kommen in Lebewesen, Fahrer-Assistenz-Systemen und in Organisationen vor.
Hub-Prinzip und One Person Responsibility
Die Hub-Organisation verbindet die Vorteile der Dezentralität mit jenen der Zentralität. Die dezentralen Organe funktionieren selbstständig, melden jedoch Schmerzsignale jederzeit direkt an die „Zentrale“. Genauso sollte es auch in der Organisation funktionieren. Business Units, Produktionslinien, Standorte und Tochtergesellschaften arbeiten dezentral. Doch diese sind mit Informationsströmen überlagert, die sicherstellen sollen, dass die „Zentrale“ weiß, wenn sie eingreifen muss. Im übertragenden Sinne soll verhindert werden, was bei Krebs passiert. Er tut oft erst weh, wenn es schon zu spät ist.
Die Steuerungszentrale: Operations Room
Malik schreibt, dass mit physischen Steuerungszentralen die komplexesten Projekte unter Kontrolle zu halten sind. Für diesen Erfolg reichen oft schon Flipcharts, Pinnwände und manuelle Updates.
Nervensysteme für Organisationen: Viable System Model
Viable System Model ist eine abstrahierte Nachbildung des menschlichen Zentralnervensystems. Malik verwendet dieses Model für die Reorganisation von Organisationen, ohne etwas dabei umzustellen, in dem er einfach neu „verkabelt“.
Sensitivität der Regelkreise von Organisationen modellieren
Mit der Sensitivitätsmodellierung ist es möglich, die Schaltungsnetzwerke in Organisationen zu identifizieren, sowie die Diagnosen über Defizite und deren Behebung zu machen. Medizinisch gesprochen bekommen wir so gewissermaßen die moderne Form eines Röntgenbildes, von den in sich oft hundertfach vermaschten Regelkreisen und Schaltknoten.
Sozialtechnologien für Plattformen des Wandels: Syntegration
Nach Malik ist das kleine Team, das mittelgroße Meeting und die große Konferenz mit der großen Komplexität der Transformation21 überfordert. Für die Transformation wird das Wissen, die Erfahrung und kollektive Intelligenz vieler Menschen benötigt, so dass neue Lösungen entstehen können. Deshalb muss das Zusammengebracht werden, was getrennt war. So entsteht Neues. Und was vorher nacheinander gemacht wurde, wird nun gleichzeitig gemacht. So entsteht Neues immer schneller.
ANMERKUNG Daniel Juling:
Mit der Analogie des Organismus zur Organisation schafft Malik eine in sich schlüssige Modell-Landschaft, mit der ich bereits vor fünfzehn Jahren erfolgreich gearbeitet habe. Meiner Meinung nach hilft es vielen Führungskräften in diesen Modellen zu denken, doch wie jedes Modell haben auch die von Malik verwendeten Modelle ihre Grenzen. Denn zum Steuern braucht man einen Soll-Wert. Malik selbst sagt, wenn die Regeln im Master Control falsch sind, bedeutet das den Untergang einer Organisation. Doch woher Wissen, was die zukünftigen RICHTIGEN Soll-Werte, die RICHTIGEN normativen Vorgaben bzw. die RICHTIGEN Regeln sind? Malik bringt Vorschläge, doch bleiben die Ansätze aus der Kybernetik 2. Ordnung (Beobachtungen 2. Ordnung) nur an der Oberfläche. Malik hat die Grenzen seiner Modell-Landschaft selbst erkannt und führt deshalb im nächsten Kapitel Heurisitken ein.
Ich teile die Forderung Maliks nach neuem Denken. Der Höhepunkt von Maliks Denken ist die Kybernetik für Selbstfähigkeiten. Diese ist im übertragenden Sinne Ausgangsbasis der Allgemeinen Systemtheorie von Niklas Luhmann. Eins der entscheidenden Elemente von Luhmanns-Theorie ist die Beobachtung 2. Ordnung. Die Modelle und Methoden von Nichtwissen.com bauen wiederum auf der Systemtheorie von Niklas Luhmann auf. Aus der Nichtwissen-Perspektive können manche Sachprozesse in selbstlernende Systeme (autopoietische Systeme) überführt werden. So kann die Voraussetzung geschaffen werden, dass in der zukünftigen Situation passende Entscheidungen getroffen werden, ohne dass ein „RICHTIG“ vorab festgelegt werden muss. Dieser Ansatz zielt auf die Nutzung der Komplexität der Umwelt bzw. den Raum der unendlichen Möglichkeiten (Nichtwissen). Maliks Ansatz der Syntegration basiert auf Wissen und erweitert deshalb nur den Denkraum der Teilnehmer und führt bestenfalls zu Erwartungsvereinbarungen, die sich in der Zukunft als richtig oder falsch herausstellen werden.
Aus der Nichtwissens-Perspektive dagegen ergeben sich Herangehensweisen, um Voraussetzungen zu schaffen, dass passende Lösungen und Produkte entstehen können, ohne sich vorab gezielt dafür entscheiden zu müssen. So realisieren sich die „richtigen“ Lösungen und Produkte, die sich auch außerhalb des Denkraumes befinden können. Was sich in der Zukunft als „RICHTIG“ herausstellt, braucht man bei dem Nichtwissen-Ansatz vorab nicht zu wissen.
WER SEINEN DENKRAUM ERWEITERN MÖCHTE:
Fortsetzung folgt ...