5. Komplexität als Rohstoff der neuen Welt

Malik behauptet, dass Komplexität und komplexitätsgerechte Lenkungssysteme wichtiger sein werden als Kapital in Form von Geld. Es geht darum, Komplexität zu meistern und nutzen, um Organisationen leistungsfähiger, effektiver, schneller, flexibler und intelligenter zu machen. Dafür ist es notwendig, die Gesetze von Komplexität zu kennen und die Phänomene von Komplexität zu beherrschen.

 

Was ist Komplexität? Was ist Varietät?

Komplexität ist Vielfalt - eine Vielfalt, die man messen kann. Ihre Messgröße heißt Varietät. Varietät ist die Anzahl unterscheidbarer Zustände, die ein System annehmen oder erzeugen kann.

Komplexität ist dynamische Vielfalt, die sich ständig ändern kann. Sie ist das Resultat von immer dichter werdenden Vernetzungen zwischen Personen, Objekten, Organisationen und Systemen. Durch ihre gegenseitige Vernetzung wird das Verhalten dieser Systeme wechselseitig voneinander abhängig. Daraus entsteht noch mehr Komplexität. Die Dynamik steigt und selbst antreibender Wandel entsteht.

 

Komplizierte Systeme unter Kontrolle bringen

Mit dem mechanischen Denken kann ein einfaches System durch Steuern, Regulieren und Lenken unter Kontrolle gehalten werden. Eine Uhr ist kompliziert. Sie macht überraschungsfrei, was sie tun muss. Eine Verwaltung kann höchst effektiv und effizient sein, doch kann ein überzogener Bürokratismus (kompliziertes System) bei einer komplexen Situation den Menschen in den Wahnsinn treiben.

 

Komplexität unter Kontrolle bringen

Komplexe Systeme sind wie eine Black Box, weil ihr Verhalten undurchschaubar und unverständlich ist. Man kann nicht sagen, was als nächstes passieren wird. Doch, je größer das eigene Handlungsrepertoire ist, desto mehr Chancen hat man, mit der komplexen Situation richtig umzugehen. Ein überhand gewordener Bürokratismus hält jedoch das Handlungsrepertoire begrenzt. Der Versuch, komplexe Systeme mit der mechanischen Denkweise zu kontrollieren, führt über kurz oder lang zur Lähmung. Ein ganzheitliches, systemisches Denken ist notwendig - Ashby’s Law of Requisite Variety: „Only variety can control variety“

 

Komplexität hat zwei Gesichter

Sie kann zur Überforderung bestehender Systeme führen oder auch als Quelle für Information, Intelligenz und Kreativität dienen.

 

ANMERKUNG Daniel Juling:

WISSEN => Komplexitätsreduzierung

Die Einführung von Standardisierung von immer wiederkehrenden Prozessen, steigert die Effizienz der Firma – hier müssen Sie vorab wissen was „RICHTIG“ ist. Standardisierung reduziert das Handlungsrepertoire und damit die Komplexität der Firma. => Die Firma reagiert auf neue Situationen immer mit den gleichen Prozessen.

NICHTWISSEN => Komplexitätssteigerung

Die Vergrößerung des Handlungsrepertoire, erhöht die Marktanpassungsfähigkeit und Innovationsgeschwindigkeit -  hier müssen Sie vorab Nichtwissen, was „RICHTIG“ ist. Neue Wege ausprobieren, standardisierte Prozesse durch Prinzipien ersetzen, Rahmenbedingungen für selbstlernende Systeme schaffen, all das erhöht die Komplexität innerhalb der Firma. => Die Firma kann auf neue Situationen angepasster regieren.

Abhängig von dem Nichtwissen-Anteil der Herausforderung

Führungskräfte können durch das strikte Festhalten an eigenen Erwartungen, bestehenden Regeln und Prozessen ihre Mitarbeiter, die sich in komplexen Situationen befinden, in den Wahnsinn treiben. Doch es geht auch umgekehrt. Gelingt es zum Beispiel nicht, einem schnell wachsendem Startup-Unternehmen standardisierte Prozesse einzuführen, so kann der anfängliche Erfolg im Chaos enden. Es Bedarf ein Gleichgewicht zwischen Vorgaben, Vereinbarungen und Freiräumen. Das heißt, in Abhängigkeit des Nichtwissens-Anteils ist es die Aufgabe der Führungskraft, das passende Gleichgewicht zwischen Anweisungen, Erwartungsvereinbarungen und die Vergrößerung des Handlungsrepertoires herzustellen.

 

WER SEINEN DENKRAUM ERWEITERN MÖCHTE:

Vorgaben

  • Welche Minimalvorgaben brauchen die Mitarbeiter, damit sie im Interesse der Organisation handeln können?
  • Welche Vorgaben hindern die Mitarbeiter, im Interesse der Organisation zu handeln?
  • Wann setzen Sie das durch, was Sie von andern Erwarten? => Sie bleiben dabei in Ihrem Erwartungstunnel. Wann ist es sinnvoll an Vorgaben festzuhalten?

Erwartungsvereinbarung

  • Wann gehen Sie in Kontakt mit anderen, um herauszufinden, was man von einander erwarten kann? => Sie erweitern Ihren Denkraum.
  • Wann ist es sinnvoll, gemeinsame Erwartungen zu vereinbaren?

Erhöhung des Handlungsrepertoires

  • Was können Mitarbeiter alleine entscheiden und was nicht?
  • Passt die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter zu der Komplexität ihrer Herausforderungen?
  • Wie groß ist der Nichtwissen-Anteil der Herausforderungen Ihrer Organisation?
  • Wie können Sie das Handlungsrepertoire der Organisation erhöhen? Was müssten Sie dafür in Ihrer Organisation ändern bzw. einführen?
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